Антикризисный план компании

Многие из нас, собственников и руководителей, с нетерпением жду  утверждённый Президентом (возможно - и Государственной Думой) Антикризисный план Правительства.

Для кого-то он - возможный источник бюджетного финансирования и иных преференций в своей отрасли или в смежных отраслях работы, для кого-то (как и для Вашего покорному слуги) - просто  Индикатор  умелости и активности  властей в решении серьёзных  экономических проблем.

На своих лекциях и семинарах я привожу примеры  вывода из жесточайшей депрессии в 30-х годах прошлого века экономики США командой президента Ф. Рузвельта, примеры  «выруливания » с самого дня послевоенной экономики Германии под руководством Л. Эрхарда, экономики Франции  под руководством Ш. Де Голля, экономик послевоенной Японии. Ведь можно же!

Но наш вопрос - антикризисный план компании, не более тог, и здесь есть, как говорит известный юморист, «собаке порыться».
Антикризисный план компании  может быть, на мой взгляд,  двух видов:  

А) Если компания живёт сегодня неплохо и даже хорошо  (в основном этом либо монополисты – олигополисты, или предприятия ОПК, или «сидящие на обязаловках» для бизнеса , или сумевшие  вовремя перейти со своей продукцией в эконом-класс) , то это «План  жизни и развития в условиях достаточно длительного внешнего экономического и политического кризиса »;

Б) Если внешний экономический кризис и санкции «ударили  компанию наотмаш» и создали  внутренний кризис в компании (а таких компаний сегодня абсолютной большинство!), то это  «План преодоления внутреннего  кризиса в условиях  достаточно длительных  внешних неблагоприятных обстоятельств».

Понятно, что оба этих Плана нужно строить на основе хорошо проведённого SWOT - анализа, постоянного мониторинга складывающейся ситуации во вне, построения трендов. И уверен, что  нужен т.н. «сценарный подход» в планировании, как это пытаются делать власти  на макроуровнях. Далее посмотрим на процесс разработки и внедрение Плана  Б, как наиболее  важного (даже - архиважного! как говорил Вождь мирового пролетариата) для большинства компаний.

  •  Как уже писал не раз, что при проведении SWOT -  анализа в части  изучение внутренней среды (Sи W в нашей  наукообразной аббревиатуре), рекомендую использовать  для анализа  ассортименты - АБС – анализ,  для анализа  неблагоприятных факторов - элементы   Теории ограничения  бизнес-систем Э. Голбратта (в частности  -  «метод декомпозиции потребительских ценностей  работы компании, её продуктов и сервиса), в анализе  внутренней человеческой и управленческой  среды компании - элементы теории и практики И. Адизеса. Ну и, конечно, в анализе  «что есть наша компания глазами самих сотрудников компании, её покупателей и потребителей - методы маркетинговых исследования внутренней среды компании (начиная от  «тайного покупателя» и экспертного анализа, и заканчивая  количественными опросами).
  • При  проведении анализа  внешней среды компании (О и Т в аббревиатуре SWOT)  нужно использовать сценарный подход. Для себя использую следующие сценарии:

1 - Оптимистический, при котором Президент сумеет свести к минимуму санкции, Правительство  всё-таки сумеет  найти отрасли-локомотивы экономики,  проекты – драйверы, «точки» оптимального приложения бюджетных  денег и иных преференций, и  сумеет найти на всё деньги;

2 -  Пессимистический, когда  всё будет так, как есть сегодня: Правительство, мягко говоря…,  денег на хорошую экономическую антикризисную политику нет и она почти не видна (или не работает для подъёма реального потребительского спроса , снижения  «психологической зажатости»,  ускоренного развития ряда отраслей экономики);   

3 -  Средний по  «оправданию оптимистических ожиданий», когда  многое «в верхах» правильно намечено, на это направлены  политическое, финансовые и управленческие усилия … но зная  особенности нашей страны (политической и административной  систем, ментальности людей, реального положения дел в экономике), и особенности ополчившейся на неё сегодня «Антанты», антикризисные дела идут «не шибко быстро».

  • В основную разработку рекомендую брать  прогноз  № 3,  и на основании него составлять Антикризисный план компании , а потом его «прокачать» на другие прогнозы (при самом плохом  прогнозе он не должен «уронить компанию» , или же должен дать возможность её без «громких скандалов» благополучно прикрыть).
  • Начинать разработку Антикризисного плана компании  рекомендую с проведения  1-2  стратегических сессий (одна - с собственниками и ТОПами, вторая -  со средним руководящим составом и ключевыми руководителями). Далее  - создать  Антикризисный штаб.
  • По итогам работы с п.4 разрабатывается достаточно подробный проект Антикризисного плана, которые даётся (рекомендую!) на «прокачку» консультанту – эксперту, а затем, подработанный, на рассмотрения  «хуралу» совладельцев компании.  Вид Плана обычно такой: Раздел1: «Постановка задачи»;  Раздел 2: «SWOT  -  анализ»;  Раздел 3:  «Антикризисная Программа » с подразделами:  Структура компании, бизнес-процессы и управление, Производство,  Коммерческая работа, Маркетинг, Персонал, Финансовый план;   Раздел 4:  «Проекты развития».
Автор: 
Гольдберг Михаил Аркадьевич