Если в компании кризис

 Кризисы в компании, об этом знают все опытные руководители, дело «едва ли не привычное», поскольку причин этим кризисам масса: приходят новые волны старого мирового экономического кризиса и сами новые кризисы, появляются очередные сильные конкуренты, на рынке возникают товары- замените выпускаемой продукции..., и наконец, накапливаются небольшие управленческие ошибки или «выстрелила» большая ошибка, в компании что-то случилось чрезвычайное. Кризисы при этом могут быть кратковременными и затяжными, в зависимости от причин и действий самой компании по их преодолению. Поэтому многим из нас, руководителей, приходится постоянно накапливать и анализировать свой опыт антикризисного управления и приобщаться к чужому, искать новые знания и разрабатывать новые механизмы и собственные поведенческие модели действий в условиях кризиса. И видеть, как это пишут многие авторы, в кризисе открывающиеся новые возможности) пускай чаще всего не в прямом развитии компании «на кризисе», но уж точно в обновлении, физическом и моральном). Автору статьи не однократно приходилось и сегодня приходится заниматься антикризисным «лечением» компаний, в том числе и собственных, обсуждать эту тему в сообществе консультантов по антикризисному управлению и в сообществе руководителей и собственников). Думается, что некоторые написанные ниже методики антикризисного управления покажутся не без интересными читателям.

Первое, что хочется отметить, что возможность наступления кризиса в компании нужно всегда стремиться предположить заблаговременно, или хотя бы увидеть, что называется, при появлении самых первых симптомов. Когда выручка и (или) прибыль из месяца в месяц неумолимо катятся вниз - это свидетельствует о том, что кризис уже «живёт и развивается» в компании. А вот предугадать его заранее… Уверен, что со временем каждый из грамотных руководителей волей или не волей, не зависимо от масштабов бизнеса, становится отчасти и неплохим макроэкономистом. Находя и анализируя информацию об экономической ситуации в мире и в регионе) на мой взгляд, её глубоко, доступно, не заангажированно и практично для бизнеса подают ведущие аналитики и руководители крупных отечественных банков и других финансовых компаний!), об их трендах, видя складывающуюся ситуациях на рынках - «индикаторах» макро- экономической ситуации) это, например, банковский сектор, строительство жилой недвижимости, продажа новых автомобилей и некоторые другие), опытный руководитель может заблаговременно определить неотвратимость «прихода новой волны или нового кризиса», и точно ощутить её симптомы на своём рыке и в местах локации своего бизнеса. Внутрифирменный кризис заранее можно почувствовать по росту напряжённости в работе самого руководителя по поддержанию финансовой стабильности компании, по отсутствию азарта в работе «прежних активистов и сподвижников», по росту трений в коллективах и между коллективами, по участившемуся оттоку хороших специалистов и руководителей… Словом, для бизнеса весьма справедлива известная в политической и в военной среде фраза «предупреждён - значит вооружён».

Второе, что может показаться актуальным: как правило, успешно выводить компанию из кризиса руководитель может или при собственных хороших знаниях и умениях в антикризисном управлении, или с помощью привлечения грамотного и опытного антикризисного менеджера или консультанта), которые не редко на время и становится этим самым антикризисным менеджером). Это подобно тому, что серьёзную болезнь успешно вылечить может) в союзе с пациентом, конечно!) только грамотный и опытный врач, с привлечением, нередко, подобных себе коллег - узких специалистов. Нужно понимать, что кризис - это серьёзная проблема для компании, которая сама «не рассосётся».

Далее, аксиомой антикризисного управления стали беспристрастный анализ ситуации) наиболее беспристрастны - внешние антикризисные менеджеры и консультанты!) и разработка антикризисной программы управления компанией) она длится до той поры, когда не только кризис преодолён и компания вернулась на свои прежние позиции, но и сделала, уже обновлённой, рывок вперёд). И первое, и второе основывается на разнообразных методиках и технологиях, которыми лучше всего владеют консультанты по антикризисному управлению. Антикризисная программа управления должна быть впоследствии успешно внедрена в компанию, поэтому в её разработку и обсуждение должны быть искусно и своевременно включены ряд ключевых руководителей и специалистов, она должна, как сейчас принято говорить, грамотно «распиарена в коллективе». Она должна включать в себя не только специфические) антикризисные!) инструменты финансов, права, маркетинга, сбыта, логистики, производственных технологий, но и управления персоналом. Если говорить о содержании антикризисной программе управления компанией, то она может в себя включать краткий анализ ситуации и причин кризиса, цели и вытекающие из них задачи антикризисного управления, общую характеристику вводимого механизма антикризисного управления, подробное описание организационных, маркетинговых, финансовых, производственных, управленческих и иных технологий антикризисного управления, календарный план выполнения отдельных антикризисных мероприятий. Могу назвать только некоторые специфические антикризисные инструменты, которые можно пробовать использовать, помимо общеизвестных: выделение из фирмы дочерних компаний и) или) перевод отдельных подразделений на хозрасчёт) это запускает внутрифирменный предпринимательский механизм), проведение конкурса на лучшие бизнес-идеи) вовлекает в антикризисную работу креативных людей), сбор предложений на предмет улучшения той или иной ситуации, внедрения механизма «повышенной самостоятельности в принятии решений» для отдельных категорий руководителей и специалистов (вопреки расхожему мнению о необходимости обязательно вводить «режим ручного управления компанией» со стороны главного собственника), привлечение на определённый период времени в компанию консультанта по антикризисному управлению. В той или иной мере эта программа должна быть доведена до различных категорий руководителей, специалистов и просто работников. Персонал компании должен понимать реальные причины возникающих проблем, видеть наличие действенного механизма по их преодолению, ощущать интенсивную работу на всех уровнях по её преодолению, видеть, что называется, «свет в конце тоннеля».

Во время самого антикризисного управление очень важны высокие вера и энтузиазм персонала компании) создаётся с помощью PR -технологий, правильных внутрифирменных коммуникаций, умелых действий руководства компании), раскрытие и вовлечение творческого потенциала персонала) в этом вопросе так же много специальных технологий), хорошие коммуникации между руководителем и участниками антикризисного штаба (его обязательно нужно создавать!).

Антикризисная программа управления компании должна постоянно корректироваться по инициативе антикризисного штаба и в силу меняющихся внешних и внутренних обстоятельств. Принятые в её рамках решения должны неуклонно и с необходимой скоростью выполняться. Конечно, будет что-то «буксовать», что-то вовсе окажется не реальным или малоэффективным. Но, как говориться, для победы нужны единая стратегия, гибкая тактика, быстрые и решительные действия! И непобедимый дух всего коллектива!

В заключении хочу заметить, что описанные выше действия справедливы и для тех компаний, которые «настроены» исключительно или большей частью на выполнение оборонных заказов: если появляются прогнозы на то, что «с заказами в дальнейшем будет не густо, а то и пусто», то самое время начинать разработку антикризисной программы управления.

Автор: Гольдберг Михаил Аркадьевич