Макро- и микротехнологии управления на этапе стартапа

Продолжая начатый в прошлом посте разговор о сотрудничестве между собственниками, менеджментом и персоналом небольших компаний на этапе стартапа, хочу, по следам начавших поступать в личку писем, предварительно сделать некоторые комменты.

1. Под небольшими компаниями (присловутыми субъектами МСП) понимаю то, что определено для этих самых МСП в известном Законе РФ « О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ» : малый бизнес - это коммерческие компании и ИП при среднесписочной численности персонала до 100 человек, а средний бизнес - свыше 100 человек и до 250 человек.

2. Под стартапом понимаю время от момента регистрации и до выхода на режим самоокупаемости (на него иногда уходит 3-4 месяца, и более).

Макротехнологии управления - это те, которые в большинстве случаев и в отношении большинства людей действую положительно (например, руководителям /собственникам нужно почаще улыбаться, благодарить за хорошо выполненную работу, шутить). Хотя в отдельных редких ситуациях лучше на лице изобразить суровость, не благодарить - а негодовать, и не шутить - если визави без ЧЮ (есть просто чемпионы в этом вопросе !).

Мои наблюдения показывают, что типовые макротехнологий большинство руководителей (даже начинашки!) понимают и воспринимают, поскольку они основаны на здравом смысле (хотя не всегда применяют) и прописаны в элементарных (доступно – популярных) учебниках по управлению. А вот с «тонкими макротехнологиями » - полная напряжёнка!

Микротехнологии управления - это очень точно выверенные технологии действий по ситуации и в отношении конкрентных людей (конкретных социальных групп людей). Здесь всё гораздо печальнее: я наблюдаю даже у многоопытных руководителей не только их не знание, но и неприятие. А уж у новичков… Ведь этому мало где учат и об этом очень редко пишут! А зря!!!

НЕКОТОРЫЕ «тонкие» макротехнологии» управления на этапе стартапа для собственников- руководителей:

1. Быть образцом « пахаря», «слуги для клиента», «супергероя качества» (личный пример руководителя входит в ТОП- 3 наиболее сильных мотиваторов для большинства людей. Быть азартным, весёлым, контактным, юморным, энергичным! Этот мотиватор становится № 1 на стартапе, когда хорошо платить персоналу сложно).

2. Быть доступным для каждого сотрудника в общении (при этом часть общения можно, конечно, переносить в он-лайн), выстраивать с большинством товарищеские отношения (в Америке, в Японии и Юж.Корее это практикуется в небольших компаниях и после прохождения стартапа. Большинство сотрудников это оценят!

3. Почаще собирать короткие « совещухи», на которых давать достаточно полную информацию о положении дел, спрашивать советы, «прокачивать идеи». Большинство людей, осознано приходя в молодую компанию, имеют желание участвовать и своим умом в её становлении.

4. Постоянно и побольше подчёркивать успехи и заслуги конкретных членов коллектива. Общие успехи «закреплять» (якорить) приятными неформальными корпоративными мероприятиями. Комментарии излишни!

5. Поддерживать самостоятельность и инициативность сотрудников. Возникающие на этой почве « косяки » мягко устранять, ни в коем случае « не бить по рукам».

НЕКОТОРЫЕ «микротехнологии» управления на этапе стартапа для собственников - руководителей:

1. В отношении молодёжи (поколение «У»):
- находить Лидеров и вокруг них создавать «проекты развития» (каждому Лидеру - по самостоятельному Проекту), опираться на Лидеров;
- почаще использовать мозговые штурмы;
- дать возможность вести себя раскрепощённо, возможность создавать свою микро-субкультуру в проектах, в подразделениях;
- дать по возможности гибкий график присутствия на работе;
- лично с каждым проговаривать цели вхождения в компанию, личные цели в жизни;
- лично с каждым строить индивидуальную «траекторию» работы в компании;
- пробовать мягко воспитывать (чаще всего в плане собранности, ответственности за результат порученного дела, ответственности за репутацию компании), убеждать - подталкивать к реальному профессионализму (через обучение и перенятие чужого опыта);
- если нужно - играть роль «наставника по жизни «, профессионального наставника.

2. В отношении людей среднего возраста (поколение «Х»):

- дать возможность чувствовать себя профессионалом, значимым для компании;
- дать возможность хорошо зарабатывать, давать чёткое видение перспектив компании и своих перспектив в ней;
- дать возможность обучаться за счёт компании, ездить в интересные командировки, посещать интересные профессиональные тусовки;
- давать желающим самостоятельность, возможность действовать от имени компании, избавлять от тотального контроля над собой;
- индивидуально советоваться по вопросам жизни и деятельности компании;
- вовлекать в планирование развития, в наставничество, в управление компанией (индивидуально!) ….

 Дальше не пишу, так как понял, что могу «намахать» без остановки даже без разбора кейсов страниц так двадцать. Ну и обширна же наука управления! 

Автор: 
Гольдберг Михаил Аркадьевич