Саморазвивающаяся и «самонастраивающаяся» компания - миф или реальность?

Не заметил, как «скатился» к одному из принципов великого Т.Эдиссона. Он говорил примерно так: если хочешь глубоко разобраться в каком-либо вопросе, глубоко прочувствовать  его тонкости - напиши  на эту тему статью. Конечно, мне  далеко до  великого Эдиссона.  Но уж  больно принцип  его хорош!

Всегда, и  особенно  в  сложные для  компании времена, собственникам и  руководителям приходится  прикладывать много  умственных,  физическим и психологических усилий для решения таких  важнейших вопросов,  как    развитие  нового направления деятельности,  увеличение   продаж,  вывод компании  на рынок,  вывод  компании из  кризиса  и т.п. 

В  такие периоды времени  (а их очень-очень много в жизни всякой компании), и особенно в кризисы, приходится переходить на так называемое «ручное управление компанией», нередко - приглашать в помощь консультантов, менять ключевой персонал, сворачивать начатые проекты. И вот, запаханные руководители уже с тоской начинают ходить на работу, они становятся «загнанными лошадями», они  становятся сами главной проблемой компании…

А есть ли  ещё иные инструменты работы в сложных условиях? Оказываются, что есть, и им название: запуск  механизмов саморазвития и самонастройки компании.

Если  говорить коротко, то эти механизмы основываются на создании определённых механизмов взаимоотношений в компании, на подбор ключевых руководителей, способных работать  с  этими механизмами. И уметь удерживать такую компанию «на грани опрокидывания».

Эти  механизмы саморазвития и самонастройки  должны  базироваться на следующих принципах:

1. На должности ключевых руководителей (заместителей, руководителей основных подразделений) и ключевых специалистов подбираются профессионально амбициозные,  самостоятельные и ответственные  люди. Они обычно «ершистые» (не скандальные «просто так», но готовые  отстаивать свою точку  зрения), они любят обучаться и всегда находятся в  профессиональной «тусовке» (при этом могут и босса «потыкать» в некомпетентности), они очень часто подтягивают для работы «свои  проверенные кадры», они не любят  тотального контроля за своей работой, они настойчиво добиваются у руководителя всё новых ресурсов для успешного решения стоящих  перед  ними  задач, добиваются самостоятельности… Словом, они далеко не пай-мальчики и не  пай-девочки!

2. Руководитель компании: чётко обрисовывает будущий  образ  компании, к которому нужно очень быстро устремиться и так же его стремительно  достичь; «немного прячет»  свои личные профессиональные и руководящие  амбиции, постоянно декларирует  коллективу  о том, что принял на работу лучших; «спрямляет» бизнес-процессы и  взаимоотношения, делает их  преимущественно горизонтальными  (минующими себя  самого любимого). Наблюдает  за  происходящей  работой со стороны, отлаживает  механизмы взаимодействия (т.е. управляет преимущественно «по отклонениям»), помогает  где нужно,  направляет  ресурсы  в нужную  сторону … ну и умело  управляет обязательно возникающими (!) конфликтами.

3. Как же не раз писал, руководитель через стратегические сессии с активным участием в них «не пай-мальчиков и не пай-девочек» формирует   Программу развития  (или вывода компании из кризиса)  компании,  в ней  прописывают проекты, во главе которых тоже  ставятся  «ершистые товарищи», в проекты   включают «амбициозных и  свежих на голову» практикантов – студиозов.

От  всего написанного выше  компания становится «не очень  устойчивой»,  будет на грани« опрокидывания» и явно не будет напоминать «Тимура  и его команду». Но если  руководитель имеет  мастерство  её долго удерживать в таком состоянии,  умеет исподволь подкидывать новые задачи своим  «ершистым парням», умеет  поддерживать  боевой  дух таких команд - такая компании и будет  самонастраивающейся и саморазвивающейся.