Стратегические инициативы в бизнесе. Как им «приделать ноги»

Настойчиво продолжаю описывать основные механизмы (методики, технологии и инструменты) повседневного управления бизнесом. Постоянно сталкиваюсь с руководителями и собственниками компаний: иногда они «действующие», иногда - «сбитые лётчики», иногда - «будущие».

Чаще всего - хорошие мужики и дамы, очень целеустремлённые и настойчивые, как правило очень-очень вдохновлённые мотивационными тренингами (а так же вебинарами, книгами – статьями – видеозаписями), с очень хорошим здравым смыслом и коммерческой жилкой, с нужными связями, со знанием (далеко не всегда, но чаще всего!) технологического процесса своего бизнеса…

Но чаще всего с отсутствием какой-либо системной подготовки в области менеджмента и маркетинга. От всего от этого в лучшем случае «результаты управления вверенным гарнизоном» не самые лучшие. А чаще всего, особенно в кризис…

В своём последнем посте я кратко описал простые методики и технологии генерации стратегических инициатив в компании. Сегодня хочу показать, как им «приделывать ноги»: ведь чаще всего на практике получается «хотели как лучше, а получилось как всегда», а то и «поговорили-поболтали и разошлись каждый по своим углам».

1. В каждой компании нужно иметь План развития компании. 

Кризис - да, он есть! И можно горизонты прогнозирования ситуации и планирования снизить с 3-5 лет до 1-2 лет, но не менее. Основой этого Плана должен стать известным многим SWOТ – анализ и «отгенерированные» стратегические инициативы. План так и должен выглядеть: 1 раздел - SWOT - анализ, 2 раздел - перечень и краткая характеристика Программ развития, 3 раздел - Описание проектов развития (каждая Программа состоит из проектов). На каждый инвестиционный проект развития желательно составлять отдельное технико-экономическое обоснование (если это внутренний проект - например, строительство склада или закуп нового оборудования), или же бизнес-план (если это внешний проект, т.е. связан с работой на рынке).

Такому подходу в постсоветской России начали обучать в середине 90-х годов прошлого века по программам ТАСИС (тогда европейское сообщество помогало России и другим бывшим соцстранам становиться « капиталистическими ». Не просто из гуманных побуждений, конечно).

Меняется ситуация – меняется и План. Но он должен быть, его должны в том или ином объёме знать и понимать каждый сотрудник компании!

2. Проектами развития нужно уметь управлять. 

Иногда нужно создавать пилотные проекты для отработки методик, технологий и инструментов управления проектами для дальнейшего масштабирования.

Общие правила такие: должен быть руководитель проект, иногда менеджеры. Когда проекты партнёрские  (нескольких организаций), то такие «персоналии « должны быть от каждой стороны. Курирует проекты развития директор или заместитель по развитию (или экономике). Команды проектов взаимодействуют с большим количеством подразделений в компании, механизм взаимодействия должен быть прописан либо хотя бы проговорен. Каждый проект должен иметь (отдельно или в составе ТЭО или бизнес-плана) календарный план работ.

Ну а дальше - пошла «повседневка»: руководители проектов руководят работой команд проектов: распределяют обязанности, ставят конкретные задачи и указывают сроки, сами «пашут в проекте» на своих участках работы, взаимодействуют, докладывают, анализируют, подправляют… словом, осуществляют повседневное руководство (а это тоже нужно уметь делать!). У проектов могут быть внутренние этапы, внутренние подпроекты.

3. В проектах нужно уметь решать проблемы, которые постоянно выскакивают.

В ходе работы над ними открываются « новые обстоятельства», с которыми нужно уметь обращаться в зависимости от их содержания. В ход идут и «мозговые штурмы», и планёрки, и оперативки, и подведения итогов. Возникают и конфликты, которые нужно уметь разрешать (внутренние в командах проектов, и внешние).

Проекты должны приносить РЕЗУЛЬТАТЫ на каждом своём этапе.

Всё просто? На первый взгляд! Но именно от этого мастерства зависят успехи компании.